一、技能1：准确理解执行目的是什么
在执行的出发点和方向正确的情况下，想要提高执行力，除了个人要具有角色感外，还必须具有熟练的技能和技巧。
1.节约时间
作为执行者，要掌握很多技能，比如准确理解执行的目的、依靠资源达到目的、整合各类执行资源、高效控制执行进程、保持执行进程通畅、保证执行结果达到要求等。在工作中要尽量避免浪费时间和精力，一定要把事情搞清楚之后再着手去做。
2.摒弃疑惑
荀子曾经说过：“智莫大乎弃疑”，从这个观点可以得知在做事情之前，一定要抛弃疑惑，即明白为什么做，也就是做事情的目的是什么，切莫糊涂。
【案例】
弄清老板的意图
小张和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小张打探市场行情不深入，一知半解，也不结合公司的需求，急冲冲就跑去给领导汇报情况，令领导很不满意；小王不但将土豆行情的方方面面了解得清楚，还结合了公司的具体需求，在向老板汇报工作时，一方面汇报市场情况，另一方面结合公司实际向领导提出好的建议，得到了领导的赏识。
在上述案例中，小张没有角色感，不知道应该干什么，也没有弄清楚老板的真实意图，在工作中缺乏必要的技巧，；小王则具有很强的角色感，对于应该如何工作、要达到什么目的都非常清楚。
【案例】
大失所望的报告
一个出版社社长，安排手下两名策划编辑分别就下半年国内的走势和社会情况做分析报告，研究下一年的图书市场可能流行的图书和选题。
两名编辑积极地分头准备。几天之后，他们做出来的报告非常精美，有很多的数据和图表支撑研究结果，研究焦点也放在了国家经济社会领域的热点问题，如金融危机、就业问题等。
但是，社长却大失所望，因为这不是他想要的报告。
在上面的案例中，两名策划编辑犯的错误就是没有明白写分析报告的真实目的，只看到了表面的现象。目的和目标的区别在于：目标是看见的事物，目的是目标背后的事物，仅实现目标，也不一定会达到最终的目的。
二、技能2：依靠什么资源达到目的
技能不是单独的，通常是由一条完整的技能链组成。在目的清楚后，需要明白靠什么资源实现目的。
【案例】
适得其反的总经理
有一家企业空降一名总经理。总经理上任第一天就召集中层开会，会上的第一句话就问：“你们知道和珅是怎么死的吗？”有点历史常识的人都应该清楚，和珅在清朝是个大贪官，富可敌国，对乾隆爷阿谀奉承，很会讨好上司，但被嘉庆皇帝处斩。
在案例中，这位经理知道自己的角色，但不清楚自己进入企业后应该依靠的资源，缺乏寻找所需资源的技能。他是想告诉中层要尽心辅佐他，然而，却没有了解最有利的资源——老员工。
【小故事】
朱元璋的成功
朱元璋和李自成是一对冤家，但是二人有一个共同点，都是农民出生，都带领农民起义。结果朱元璋建立了大明江山，李自成在北京当了几天皇帝后，大顺江山轰然倒塌。
朱元璋之所以能胜利，是因为他知道自己的目标，知道应该依靠的力量。他提出了“深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王”，在自己的战线内部赢取了很多人的支持。一方面在军资上做足准备，保存实力；“缓称王”在自己系统内部少树了很多的敌人，团结了尽可能多的力量。
李自成从西安起义开始就称王称号，在系统内部树敌过多，将俘虏来的敌人也格杀勿论。结果把所有的人都逼成敌人，朋友变成敌人，敌人还是敌人，好人还变成敌人。从小故事可见，李自成失败的原因是因为他没有可依靠的资源，对降兵格杀勿论直接导致敌人鱼死网破。作为职业经理人，根本立足点是解决问题，解决问题要靠方法和资源。在执行过程中，资源永远是稀缺的，只有知道如何寻找资源，才会达到最终目的。
三、技能3：如何整合各类执行资源
有了资源，对资源进行整合，也是执行过程中的重要技能。
1.资源整合的类型
在确定方向和目标之后，找到需要的资源之后，要对其进行目标导向型的整合。只有用共赢的理念进行整合，才能发挥团队的最大效能量。
目标导向型的整合
所谓目标导向型的整合，就是要理解他人，理解下属，研究如何在共赢的前提下实现目的。
活力导向型的整合
活力导向性的整合要求在团队内部形成竞争的机制，通过竞争产生活力。
团队没有竞争，也就没有动力。在组织内部，活力来自良性的能够产生战斗力的竞争。比如，在《亮剑》中，李云龙的两元大将张大彪和沈泉争执起来，李云龙却非常高兴，因为他看到了部队战斗力的提高。
在活力导向型整合中，企业可以在内部做排名和评选，激励员工的斗志。需要注意的是，在这个过程中，要注意公平和公正性，避免出现恶性竞争。
2.资源整合的难点
对团队而言，进行资源整合主要有五方面的难点：
第一，资源是参差不齐的。
第二，选择太多，时间有限。
第三，信息过少。
第四，学习速度总是慢于使用速度。
第五，寄希望于所有资源都到位。
3.资源整合的基本原则
有效的资源整合需要遵循的基本原则——中道，即不要太偏、太直、太偏执。在企业中，中道体现为下面几个字：
止
知道在什么场合选择放弃，也是整合资源的前提。
定
做一件事情要有定力，不要随波逐流。一旦缺乏定力，整合资源的时候就容易出现偏差。
静
资源具有复杂性，需要静下来整理思路。
安
安就是安定下来。
虑
虑就是思考。思考多一点，可能整合资源的时候会更全面。
得
知道得失，才能在资源中去粗取精，去伪存真。
四、技能4：如何控制执行进程高效
具体来说，控制高效的执行进程，需要做好四方面的工作：第一，标准的督导；第二，流程的督导；第三，事务的督导；第四，人员的督导。
1.标准的督导
【案例】
以人管人的督导
台塑集团的创始人王永庆老先生认为，台塑的核心竞争力就是执行。他专门成立了一个200人的督导队，专门督导各下属机构和分公司的执行过程。各下属部门给这200人起了个外号叫“红卫兵”，因为他们来自最高领袖身边，没有职务但是权力很大，可以去调查任何事情、任何人，只是钱和人不能动。
各下属部门对这200个人又爱又恨，恨的是做什么事他都会来查，爱的是督导队除了监督外还有指导，能够提出合理化建议。
从案例可见，正是因为以人为本，才需要在管理中不断地督导和监督，所以台塑集团坚持基层督导的做法是正确的。在督导员工时，提倡标准的督导，即采用提醒式理念，随时随地提醒员工别犯错误，保持正确的方向。
标准化的督导体系对整个管理是有意义的。督导只是管理的一种功能，当违背执行基本轨道的时候，帮助其回到正确轨道上。没有标准，就没有原则。当有了标准和方法，管理中的走动就变成了一个最基本要素。现场督导以标准化为基础，所以督导体系应该是健全，有利于员工成长，有利于执行过程不出现偏差的完整体系。
要点提示：
高效控制执行进程需做到：
① 标准的督导；
② 流程的督导；
③ 事务的督导；
④ 人员的督导。
2.流程的督导
在流程化的管理和督导中，一定要抓住关键人，每一个点都要进行跟踪。管理者要知道哪些环节可能会出问题，才会尽可能地避免问题。
管理者的最高境界是管理流程中不出事，所以做好流程的监督非常重要。
3.事务的督导
事务的督导强调的是追根究底，就是把事情搞清楚，知道关键点在哪里。比如，在督导一个部门的时候，一定要了解部门的具体职责，部门工作的关键点等问题。
4.人员的督导
人员的督导包括四个层次：上级、下级、同事、合作者。概括起来，主要是督导上级和督导同级。
督导上级
没有一个领导会因为下属问他某个文件批没批而恼火，因此，在领导众多要批的报告中，谁催得紧他就会批哪个。
督导同级
在工作中，同级主要包括下级、同事和合作者。部门内部的沟通、部门之间的配合，都需要督导和跟踪，从而保证工作井然有序地进行。
五、技能5：如何保持执行进程通畅
要想保持执行过程通畅，首先要学会发现问题，然后解决问题。职业经理人的本质工作就是解决问题，问题越难办，职业经理人的价值越大。
美国著名学者明茨伯格对国内100多家企业的CEO做了一项研究，发现大部分CEO的70%时间都在与人沟通，并不仅仅是做计划、指挥、协调、控制等工作。
【案例】
执行通畅的保证
有一次，我去拜访一位职业经理人，约好十点见面。我到了他的办公室门口，见到十来个人在等着汇报工作，这位经理人一再对我说“周老师稍等”。结果一直等到中午12点40，我们才在饭桌上将事情谈妥。
这位职业经理人问我有什么方法可以帮他减轻负担。我向他解释：“有些责任是你必须要担当的，与人沟通的责任是跑不掉的。不管你多么大的领导，只要你是公司的重要责任人，你的重要工作内容就是沟通，大量的时间都在解决各种各样的问题上。所以，保持执行过程的流畅是最重要的。”
雷曼兄弟的垮台
雷曼兄弟的垮台很大一部分原因就是公司高层不下基层，只顾坐井观天，不了解公司的内部的政策执行情况，对公司员工的工作细节不闻不问，导致问题不断积累，执行不畅，最终走向没落。
从上述案例可见，职业经理人因为没有保持执行过程的流畅，导致自己的工作负加大。因此，职业经理人要具有有解式思维，而不是无解式思维。
有解式的思维解决任何问题都要有三套方案。方法总比问题多，任何问题都有解决方案，不要试图从最高层、从文化和体制上解决问题。
六、技能6：如何保证执行结果达到要求
德国著名学者马利克在谈到“执行”时说：“专注是执行力的本质和精髓。”执行力的本质就是做事情专注，聚焦于关键成果。只有专注才能确保执行的结果符合要求，是迫切需要解决的问题。
能够在工作中有效地避免结果和预想差别的程序主要有以下几个步骤：
第一，明确任务的目标。
第二，明白事情之后，确立和传达优先事务，不要眉毛胡子一把抓。
第三，制定日常的行动计划。明确今天干什么，明天干什么；这一小时干什么，后一小时干什么。高效的执行者最重要的是要学会做日常的计划，不要盲目，不要凭感觉。
第四，对过多的承诺说“不”。追求完美无可厚非，但不能忘记时间，要把注意力集中在要完成的日期上，追求时间段内的完美，然后做出最有利于目标的选择。
作为执行者，在执行过程中要做好每一个细节，同时不断和上级沟通，保持上级对执行过程的关注，让上级知道你在做什么。
